(Iets) anders Leren?

“The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn.”. Alvin Toffler

Een collega vroeg mij laatst: “Lees je al die boeken waar je recensies over schrijft ook echt?”. Meeveren leek me de beste strategie: “Nee joh, ben je gek, ik scan van elk boek de achterflap en knip en plak deze dan vervolgens op de computer in Word en zet het online”.

Het was niet zo’n gekke vraag. Op dezelfde dag sprak ik een relatie die vertelde over de eerste spreekbeurt van haar dochter. De zondagavond voorafgaand aan het ‘moment suprème’, had zij een presentatie die haar erg aansprak, gedownload van Slideshare.com. Op deze site plaatsen duizenden mensen hun presentaties, die voor een groot deel weer vrijelijk door anderen te gebruiken zijn.

Dochterlief zette vervolgens het PowerPoint-document op haar USB-stick en plugde deze de volgende ochtend in de schoolcomputer om zo ‘haar’ presentatie te geven. Ze scoorde zowel voor presentatiestijl als inhoud een 9. Haar aanpak vond nog veel navolging onder haar klasgenootjes. De docent was licht in verwarring over zoveel inhoudelijke kwaliteit. Van Slideshare.com had zij nog nooit gehoord.

Impliciet hebben we veel ideeën over wat hoort en wat niet hoort. Codes over hoe we dienen te leren, werken, leidinggeven, etc. Generaties lang zijn deze ingesleten. Ze bleken een succesvolle strategie om ons te bewegen in het industriële tijdperk. Nu loopt dat tijdperk echter op haar einde. Of we het leuk vinden of niet, we maken de overgang naar het digitale tijdperk.

En nu blijkt langzaam dat het ‘spel’ verandert. En hoe. Als door het internet informatie steeds beter, sneller en vrijer toegankelijk is, wat is dan nog de waarde van de kennis die opgedaan wordt uit deze informatie? Het zakenblad Businessweek schreef al in 2005: “The knowledge Economy is giving way to the Creative Economy. Information has become a commodity like coal or corn”.

Cees van de Par, directeur Het nieuwe leren bij Microsoft gaf het volgende voorbeeld: “Als we met elkaar overleggen tijdens een examen, dan vinden we dat geen proeve van samenwerken, nee dat noemen we fraude”.

Een collega van mij schreef onlangs een stukje over de ‘digital natives’. Zij gaf aan dat het niet per definitie een omschrijving is van een generatie, hoewel het veelal mensen zijn, geboren na 1980. Digital natives zijn opgegroeid in een digitale wereld. Anders dan de ‘digital immigrants’ zoals ikzelf, die opgegroeid zijn in een wereld zonder internet en hebben moeten leren integreren in deze nieuwe, digitale wereld. Het internet is de ruggengraat in de wereld van de digital native. In hun mediaconsumptie heeft het internet een groter aandeel dan TV.

In de jaren ‘60 en ‘70 was er zoiets als de generatiekloof. Veel jongeren en ouderen konden elkaar maar moeilijk begrijpen. Volgens sommige experts staan we nu niet voor een kloof, maar voor een totale tweedeling. Die tussen de digital natives, de digital immigrants en de ‘thuisblijvers’. Nogmaals, het gaat hier niet uitsluitend om generaties.

Als digital immigrant werk ik, net als veel anderen, al enige tijd aan mijn ‘digitale inburgeringsexamen’. Iedereen die een vreemde taal beheerst, zal je kunnen vertellen dat je deze het beste leert door een tijd in een land te gaan wonen waar de desbetreffende taal gesproken wordt. Ik heb dus maar hetzelfde gedaan en me vrij intensief online begeven. Als ware ik aan het slingeren was in het oerwoud. De mij bekende liaan stevig vasthoudend, heen en weer zwaaien en zien of ik met de andere hand de verderop liggende liaan kon vastpakken. Beter twee lianen vast dan één, leek me.

Is het leuk? Leidt het ergens toe? Vaak wel, soms niet. Het kost me inspanning om zaken onder de knie te krijgen of in ieder geval om ze zo te kunnen doorgronden dat ik kan beslissen of ik er echt wat mee kan of niet. Soms kost het maanden, vaak gaat het gelukkig ook sneller. Mijn neefje van acht heeft in ieder geval mijn nieuwe iPod en heel veel andere zaken een stuk vlotter door dan ikzelf.

Dat integreren lastig is, merk ik ook aan de digitale immigrants die wat later instappen of nog aan het overwegen zijn of ze dat überhaupt willen doen. De overtuigingen uit het tijdperk dat we kennen, zijn sterk. “Nou, nou jij durft, om zo overal op internet je gezicht te laten zien”. “Waar haal je al die tijd vandaan? Leidt je werk en/of je relatie er niet onder?”. “LinkedIn? Dat lijkt me vooral iets voor opportunistische baantjes jagers”. “Twitter, daar wil iemand die zich toch ook maar een beetje een intellectueel acht, zich toch niet ophouden?”. “Iemand die zo veel mailt die kan toch geen zinnig leven hebben”. “Ik bewonder dat jij het doet, maar voor mij is het niets”. “Ik ben zo druk, ik snap dat het belangrijk is, maar heb geen tijd om me er in te verdiepen”. Etc.

Net zo waardevol zijn aan de andere kant de handreikingen, gedeelde experimenten, complimenten, ongedachte ontmoetingen, (zakelijke) successen, vrijgevige uitwisseling van kennis en de ontdekking van onvermoede talenten (bij mijzelf en anderen).

Voor een groot deel herken ik de genoemde sentimenten; enkel al omdat ik ze zelf soms gevoeld en gedacht heb. Want is het exhibitionistisch gedrag om je inzichten via een blog te delen of is het juist een manier om je visie samen te vatten en een oefening in publiek optreden? Kost het verkeren op LinkedIn en Facebook je nu juist meer van je al kostbare tijd of helpt het sociale netwerk je die tijd efficiënter te besteden? Is ‘Twitteren’ een grove inbreuk op de privacy van jezelf en anderen of juist een oefening in kwetsbaar en transparant werken en leven?

Een ieder wens ik een eigen antwoord, zoals ik ook een ieder het waardevrije experiment gun. Dat is voor mij de essentie van Leren in een werkelijkheid die niet komt, maar al is.

Recensie boek "Mastering the Rockefeller Habits" van Verne Harnish

Vern Harnish noemt zichzelf expert op het gebied van strategische groei bij middelgrote bedrijven. Deze recensie over zijn boek Mastering the Rockefeller Habits gaat niet zozeer over de inhoud, maar vooral over de opmerkelijk manier waarop Verne Harnish het tot stand heeft gebracht.

Wat Harnish erg goed begrepen heeft, is dat we in een netwerktijdperk leven. Harnish is een expert in crowdsourcen. Hij heeft een enorm netwerk opgebouwd onder snel groeiende ondernemers. Op zijn blog: www.gazelles.com zet hij alle middelen in om te interacteren met zijn doelgroep. Live-chat, video’s, discussiegroepen, wiki’s, etc. Hij is voortdurend op zoek naar voorbeelden van strategische groei. Geheel in de lijn van het netwerktijdperk houdt hij deze kennis vervolgens niet voor zichzelf, maar hij deelt het voortdurend met zijn, als maar groeiende netwerk.

Ik ondervond het zelf. Uit een automatisme meldde ik me zonder specifieke verwachtingen aan voor zijn nieuwsbrief (vernes_insights@gazelles.net). Daarbij ging ik er van uit dat mijn aanmelding ergens automatisch verwerkt zou worden. Wat schetste mijn verbazing toen Harnish enkele minuten mailde om mijn persoonlijk welkom te heten. En oh ja, hij was in Amsterdam, had even naar mijn Linkedin profiel gekeken en nodigde me uit voor een kennismaking tijdens zijn workshop.

Nu ontvang ik elke week net als duizenden anderen zijn nieuwsbrief. Deze puilen uit van de input van lezers. Harnish doet niet meer dan transparant samenvatten, verbinden en betekenis geven. Natuurlijk is hij ook te volgen op Twitter (@growthguy). Dit alles is een groot compliment waard en vandaar mijn aanbeveling.

Ondanks de inhoud zou ik bijna zeggen. Harnish richt zich zoals gezegd vooral op middelgrote bedrijven met een groeiambitie. Dat is gelukkig voor hem een brede doelgroep, want welk bedrijf wil er nu niet groeien? Althans dat is een van zijn eerste statements in zijn boek. Succes meet je volgens Harnish af aan de groei van een bedrijf. Daarmee is de toon voor de rest van het boek gezet. Een voor ons Europeanen een wellicht wat opportunistische, Amerikaanse kijk op zakendoen: Big is Better. En natuurlijk past het steeds net op een handig A4-tje.

Zoals de titel al doet vermoeden verweeft Harnish zijn verzamelde inzichten op losse wijze met de principes uit de biografie van de succesvolle oliemagnaat John D. Rockefeller. Veel komen we overigens niet te weten over de inzichten van deze zakentycoon want afgezien van in de introductie wordt er nauwelijks nog naar hem verwezen.

Op wat Harnish schrijft is op zich weinig commentaar te leveren. Nog sterker; in al zijn directheid slaat hij vaak de spijker op zijn kop. De juiste mensen moeten de juiste dingen doen; het belang van een duidelijke merkessentie, professionals en managers beoordelen op output in plaats van input, ‘dood management hout’ zo snel mogelijk wegsnijden, etc. Harnish weet wel hoe je bedrijven laat groeien. Halverwege het boek overviel me langzaam aan een lichte irritatie, want als het zo simpel was, dan hadden we zijn boek niet nodig.

Over hoe het een en ander te implementeren, het belang van weerstand en diversiteit, het meer zijn dan een winstmachine, etc. krijgen we bij Harnish geen voet aan de grond. Wellicht is dat ook wel weer de winst van zijn pennenvrucht. Geen ingebouwde excuses om niet hetgeen te doen dat nodig is. Daar kun je naar hartelust over twisten.

Mini-recensie "Here comes everybody" Clay Shirky

In 2006 schreven Don Tapscott en Anthony Williams in hun boek Wikinomics over de kracht en macht van de massa. Ze vertelden het onderhand bekende verhaal van het mijnbouwbedrijf Goldcorp in Toronto, Canada.Ondanks de inzet van tientallen geologen, jaren van onderzoek en de investering van $ 10 miljoen dollar, slaagde men er maar niet in om goud te vinden in het belangrijkste winningsgebied. De nood was aan de man. Er moest een oplossing komen anders zou het bedrijf failliet gaan. Op een congres hoorde Goldcorp’s CEO Rob McEwan over het bijzondere succes van het computerbesturingssyteem Linux. Duizenden vrijwilligers maakten in co-creatie Linux tot een geduchte concurrent van het centralistisch geleide Microsoft. McEwan had genoeg gehoord. Hij liet alle beschikbare data over de goudmijn op een speciale website zetten en startte onder de noemer “Goldcorp Challenge” een wedstrijd. Met een prijzengeld van $75.000 nodigde hij iedereen uit om hun beste oplossingen voor hoe het goud te vinden op te sturen. Het nieuws van de wedstrijd ging als een lopend vuurtje de wereld rond en binnen enkele weken kwamen er duizenden reacties binnen. In totaal werd er, als gevolg van alle collectief ingebrachte suggesties, 2700 kilo extra aan goud ontdekt in de mijn.

Met dit voorbeeld en een reeks aan andere toonden Tapscott en Williams aan hoe “mass collaboration” in hun visie zal gaan bijdragen aan een nieuwe belangrijke stap in de ontwikkeling van bedrijven en instellingen. Clay Shirky bouwt hier in zijn boek “Here comes everbody” op voort. Waar Tapscoot en Williams de lezer nagenoeg overweldigen met praktijkvoorbeelden, richt Shirky zich meer op de theoretische onderbouwing van de kracht van netwerken. Leidend in zijn gehele boek is de theorie van Robert Coase. Al in de jaren dertig van de vorige eeuw omschrijft Coase in zijn beroemde artikel ‘the nature of the firm’ het belang van bedrijven als organisatievorm. Kort gezegd stelt hij daarin dat een bedrijf succesvol is wanneer de kosten van haar activiteit, het aansturen van de medewerkers, lager zijn dan de potentiële winst uit die activiteit. Daaraan vooraf ging zijn inzicht dat medewerkers in principe het meest gunstig in een open markt rechtstreeks met elkaar konden handelen, hun arbeid en diensten aanbieden en die van anderen verkrijgen. Echter volgens Coase zou dit model uiteindelijk minder efficiënt werken dan de organisatie er van in de structuur van een bedrijf. De transactiekosten van een open markt zouden namelijk aanzienlijk hoger zijn door de inspanningen die gepaard zouden gaan met o.a. het steeds helder krijgen en navolgen van de gemaakte afspraken. Bedrijven verlagen deze transactiekosten omlaag door het instellen van een managementstructuur. Dit proces kan zolang doorgaan als dat de opbrengsten van het aannemen en managen van een nieuwe medewerker groter zijn dan de kosten van het management. Coase toonde aan dat er volgens deze theorie voor elk bedrijf een plafond is. Namelijk het moment waarbij nieuw aangenomen medewerkers meer kosten aan begeleiding dan dat ze het bedrijf opleveren.

Volgens Shirky staan we op de drempel om een ander tijdperk in te gaan, namelijk een tijd waarin het ‘plafond van Coase’ niet meer bestaat. Een situatie waarin de transactiekosten van een markt waarin medewerkers samenwerken dalen tot nul. Digitale netwerken stellen ons in staat om nagenoeg oneindig veel waarde toe te voegen met een minimale behoefte aan coördinatie in de vorm van een traditionele bedrijfs- en managementstructuur. Uit de voorbeelden die Shirky hierbij aandraagt, blijkt dat deze ontwikkeling zich vooral nog voordoet buiten bedrijven. Mensen delen en verrijken foto’s via Flickr tegen minimale transactie kosten. Belangengroeperingen vinden elkaar en organiseren zich met gebruik van Meetup. Video’s plaatsen, downloaden en beoordelingen ze via Youtube, etc. Volgens hem zijn zij de voorhoede van een beweging die ook het commerciële domein zal gaan beheersen en gedeeltelijk vernietigen.

Tot in detail beschrijft Shirky verder de verschillende werkingen van sociale netwerken. Over hoe ze vooral bestaan uit samenbundelingen van allerlei kleine netwerken. Over het belang van eerst publiceren en dan pas filteren. Over nieuwe vormen van collectieve sociale actie. Over hoe persoonlijke motivatie en gezamenlijke productie samenkomen. Of over het uiteen vallen van professionele categorieën en ga zo maar door.

Het is een verademing om een dergelijk, meesterlijk onderbouwd verhaal te lezen. Dat het hier en daar wat taai is, dienen we maar voor lief te nemen.

Mini-recensie Mirroring People Marco Lacobini

"In de nasleep van de aanslag op de Koninklijke familie werd er in de media veel gesproken over het 'copy cat effect'. De veiligheidsdiensten hielden en houden serieus rekening met vergelijkbare daden die geïnspireerd zouden zijn door het gebeuren in Apeldoorn. Dergelijke discussies laaien periodiek op rondom geweld op TV en in games.

Wanneer we elkaar ontmoeten delen we gevoelens en bedoeling. We zijn nauw met elkaar verbonden op een fundamenteel onbewust niveau. Dit gegeven werd uiteraard al langer vermoed in al dan niet semi-religieuze en spirituele gremia. Echter sinds kort is er wetenschappelijk bewijs voor dat we in ons eigen handelen vooral gedreven worden door juist de gedragen van anderen. Marco Laboni heeft deze theorie toegankelijk gemaakt in zijn boek Mirroring People. Lacoboni is neuroloog en neurowetenschapper aan de University of California in Los Angeles. Al jaren is hij betrokken bij onderzoek naar hoe inlevingsvermogen, imitatiegedrag en mogelijk ook de manipulatie van dat gedrag tot stand komen in de hersenen. Dit principe noemt hij het spiegelende brein.

De associatie met Neuro-linguistic programmeren (NLP) ligt voor de hand, maar het zijn twee totaal verschillende principes. Waar NLP op zijn best als min of meer acceptabel pyschologisch concept gezien kan worden, is het werk zoals Lacobini het beschrijft geworteld in de neurowetenschap. Het spiegelende brein wordt gevormd door zogenoemde 'spiegelneuronen'. Slimme cellen die ons in staat stellen ons te spiegelen met anderen. Deze cellen ontwikkelen zich al heel vroeg. Ergens in de eerste maanden van zijn leven, soms al na een paar weken, maakt elke baby geheel toevallig een gezichtsuitdrukking die de verzorgers denken te herkennen als een lach. Blij als ze zijn, lachen ze verrukt terug en knuffelen het kindje nog wat extra. De baby ervaart dat als prettig en gaat de mimiek vaker herhalen (lijkt op lachen), verzorgers lachen terug, etc, etc. De eerste reeks van spiegelneuronen is geboren.

Lacobini is in staat geweest om de activiteit van deze spiegelneuronen te meten direct in de hersenen. Een van zijn ontdekkingen is het feit dat neurologische prikkels los (kunnen) staan van de fysieke ervaring. Wanneer een profepersoon een video getoond wordt waarbij iemand iets op zijn hand laat vallen, dan reageren de spiegelneuronen op twee manieren. Allereerst is er een signaal waarneembaar als aanzet tot het bewegen van de eigen hand (wegtrekken) en er is een signaal meetbaar die aanzet tot pijn beleving. Als de video iemand toont die we kennen dan worden de signalen sterker en leidt het vaak tot echt fysiek ook zelf de hand wegtrekken om het buiten het denkbeeldige gevaar te brengen of in sommige gevallen zelfs tot het zelf ervaren van pijn.

Lacobini concludeert o.a. dat we op ons diepste cognitieve niveau onze ervaringen, emoties en gedragen in belangrijke mate koppelen of beter gezegd speigelen aan anderen. Extra prikkelend maakt Lacobini het door deze conclusie te verbinden aan het concept 'vrije wil'. Hij voert diverse, overtuigende, voorbeelden op van leren, taalverwerving, verslavingen en zelfs politieke voorkeur waarbij het genetisch verankerde spiegelgedrag onbewust prevaleert boven de eigen keuze. Hierbij maakt hij, in navolging op Cialdini met zijn boek Influence, een uitstapje naar wat hij noemt de 'neuromarketing'. Overigens weer een concept dat in veel meer praktische zin is uitgewerkt door Martin Lindstrom in zijn boek Brand Sense.

Lichte kost is het zeker niet. Waar de voorbeelden buitengewoon prikkelt zijn, is de theoretische onderbouwing lang niet altijd even boeiend. Een boek om er zo nu en dan weer eens opnieuw bij te pakken."

Mini-recensie What would Google do? van Jeff Jarvis

In 2004 verscheen het boek “Blue Ocean Strategy’ van W. Chan Kim and Renée Mauborgne. Zij beschreven hoe bedrijven door de fundamenten van hun branche ter discussie te stellen, ‘blauwe oceanen’ konden creëren. Nieuwe marktplaatsen nagenoeg vrij van concurrentie. Een bekend voorbeeld is bijvoorbeeld ‘Cirque du Soleil’ die het uitgangsprincipe ‘uitje voor gezin met kinderen’ in de circusbranche verving of in ieder geval aanvulde met het principe ‘zakelijk relatie-event’.

Dat was voor velen al een hele gewaarwording, maar nu doet Jeff Jarvis daar met zijn boek: What would Google do? Nog een schepje bovenop. Want wat betoogt Jarvis? Daar de manier waarop Google naar de wereld kijkt, realiseert zij voor zichzelf niet een ‘blauwe oceaan’ van business mogelijkheden, maar een geheel nieuwe planet of misschien zelfs wel een nieuw melkwegstelsel aan kansen.

Volgens Jarvis opereert Google niet binnen een bestaand economisch model, maar heeft zij een nieuw, eigen model ontwikkelt. De moderne variant op de geldpers in eigen beheer zou je kunnen zeggen. Google geeft mensen ‘instant’ toegang tot kennis. Snelheid is daarbij alles. Zie hoe bij de zoekresultaten met gepaste trots (0,15 seconden) wordt aangegeven hoe lang het duurde voordat de duizenden resultaten gepresenteerd werden. Door een uiterst geavanceerd systeem worden miljarden website geïndexeerd op zoekwoorden, relevantie, bezoekfrequentie, etc. Niet door mensen van Google, maar op basis van het surfgedrag van een ieder die Google gebruikt. Power to the masses. Gescheiden van de zoekresultaten die op deze manier gegenereerd worden, biedt zij de mogelijkheid om op een veiling zoekwoorden per opbod te ‘kopen’. Elke eigenaar van welke website dan ook, kan specifieke Google advertenties op zijn website laten tonen. Uiteraard staat Google daarbij een deel van de opbrengsten af aan de eigenaar van de desbetreffende website.

Wat Google hiermee in feite doet, aldus Jarvis, is het niet lineair waarde toevoegen aan grondstoffen en/of diensten, maar het bouwen van platformen die anderen vooruit helpen. Het ordent en exploiteert de wijsheid van het collectief. Hoe meer we klikken, naar elkaar verwijzen, Google tools op onze websites plaatsen, etc. hoe slimmer Google wordt en hoe meer we het gebruiken, waardoor we weer meer klikken……You will get the point by now.

Jarvis identificeert een aantal nieuwe spelregels van wat hij noemt een nieuw tijdperk die deze ontwikkelingen mogelijk maken of in ieder geval aanjagen:
- Do what you do best and link to the rest;
- Join a network and be a platform
- If you’re not searchable, you won’t be found
- Life is public, so is business
- Small is the new Big
- Middleman are doomed
- Simplify, simplify

Aan de hand van deze spelregels ontleedt hij een aantal branches. Hier begint het ook wat te wringen wat mij betreft. Hoe waar ook veel van de geschetste ontwikkelingen zullen zijn; het heeft een dergelijke impact dat het kan leiden tot complete verlamming. “Wat moet ik nu?”, zal volgens mij menig ‘beslisser’ zich in vertwijfeling afvragen na lezing van het boek. Jarvis weet op fantastische wijze het succes van Google en de Google-economie en misschien wel toekomstige Google-maatschappij te ontrafelen. Alleen de praktische vertaling naar de dagelijkse praktijk is er nauwelijks. Net zoals de auteur wat makkelijk voorbij gaat aan de fenomenale machtspositie die Google aan het opbouwen is. Wat betekent deze massale verzameling van ons zoekgedrag voor onze privacy? Moeten we Google op haar woord geloven als ze ons beloofd geen ‘Evil’ te zullen doen? Of is enige scepsis op zijn plaats? Daar horen we Jarvis in ieder geval niet over. Desalniettemin is het een zeer aanbevelingswaardig boek en wat mij betreft verplichte kost voor elk management team.